Rapport de Surveillance du Rendement 2006‑2007

4. RÉSULTATS DES INITIATIVES EN 2006-2007

La présente section renferme de l'information sur les initiatives auxquelles la Commission a pris part en 2006‑2007.

PROGRAMME DE GESTION MODERNE

De plus en plus les ministères et organismes fédéraux sont appelés à adopter des pratiques de gestion moderne qui éliminent ce qui nuit à l'efficacité des opérations et facilitent la coopération avec divers partenaires et intervenants. On leur demande de se servir d'un éventail d'outils de gestion et de moyens technologiques axés sur la qualité du service (l'accent étant mis, entre autres, sur les citoyens), les résultats et les dépenses judicieuses.

Dans ce contexte, la Commission participe à un éventail d'initiatives de gestion, qui comprend un programme de gestion moderne.

La modernisation de la fonction de contrôleur est le principe fondamental de gestion moderne du SCT. Cette initiative devait permettre aux ministères et aux organismes de favoriser une amélioration constante, une efficacité accrue et une reddition de comptes plus rigoureuse.

À la Commission, la modernisation de la fonction de contrôleur, qui est une initiative lancée il y a plusieurs années par le SCT, a jeté les bases du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

Le CRG, dans sa forme la plus simple, consiste en une série de dix énoncés qui résument les attentes du SCT concernant la gestion moderne de la fonction publique. Il a été créé pour fournir aux gestionnaires de la fonction publique, en particulier aux administrateurs généraux, une liste précise des attentes en matière de gestion qui s'inscrit dans un cadre global favorisant un rendement organisationnel supérieur.

Le CRG est axé sur les résultats de gestion plutôt que sur les capacités requises; il constitue le fondement d'un engagement conclu avec les ministères et leur suggère des façons de progresser et de mesurer leurs progrès.

Le CRG peut être décrit de trois autres façons :

Premièrement, le CRG est une vision de la bonne gestion. Il établit le cadre de responsabilisation des administrateurs généraux afin d'assurer la mise en place des conditions d'une saine gestion devant permettre l'obtention de résultats pour les Canadiens.

Deuxièmement, le CRG est un processus. Celui-ci comprend des évaluations annuelles de la plupart des ministères et organismes en fonction du CRG, un engagement conclu par les administrateurs généraux et le SCT/l'AGRHFPC lorsque c'est justifié, une entente conjointe concernant des plans d'action visant à améliorer la gestion et finalement la présentation de rapports au public sur l'état de la gestion.

Troisièmement, le CRG est un outil d'analyse. La hiérarchie des attentes et des indicateurs qui y figurent permet de procéder à une analyse ciblée dans le contexte général de ce cadre afin de déterminer quelles sont les forces et les faiblesses en gestion, tant dans les différents ministères et organismes qu'à l'échelle du gouvernement.

Le CRG comprend les dix éléments essentiels d'une saine gestion, suivis d'une série d'indicateurs et de mesures connexes. Il reflète le fait que le rôle des fonctionnaires est de transposer en résultats pour les citoyens l'orientation donnée par le gouvernement.

Les dix attentes du CRG (Valeurs de la fonction publique; Régie et orientation stratégique; Résultats et rendement; Apprentissage, innovation et gestion du changement; Politiques et programmes; Gestion des risques; Personnes; Gérance; Services axés sur les citoyens; Responsabilisation) sont interdépendantes, témoignant ainsi de la nature intégrée de la gestion moderne. Les valeurs et l'éthique, par exemple, doivent être intégrées à chacune des neuf autres fonctions.

Les indicateurs du CRG montrent l'étendue et la signification des attentes. En fixant l'objectif de chacun des dix éléments, ils aident également à mesurer les progrès accomplis relativement à ces objectifs.

Les mesures énoncées dans le CRG servent à évaluer les progrès réalisés à l'égard des objectifs décrits par les indicateurs. Les attentes en matière de gestion et les indicateurs de l'excellence en gestion devraient demeurer relativement stables au fil du temps, mais les mesures du rendement de la gestion vont probablement évoluer en même temps que les conditions, les priorités et les objectifs pangouvernementaux.

Dans le but de promouvoir les CRG, le SCT a entrepris, en 2004‑2005, de visiter tous les organismes fédéraux, et la Commission ne faisait pas exception. À la suite de cette visite, la Commission a reçu une fiche de rapport qui indiquait en détail les améliorations qui avaient été ou devaient être apportées à ses pratiques de gestion au regard des dix éléments et mesures énoncés dans le CRG.

Depuis lors, la Commission a progressé dans la mise en œuvre du CRG. Sa structure de gouvernance, qui est essentielle au fonctionnement des projets et activités liés à la gestion moderne, a été remaniée en profondeur. Constituée au départ de cinq comités permanents et de trois sous‑comités, elle a été simplifiée, de sorte que les questions de régie sont principalement l'affaire de deux comités maintenant : le Comité de direction et le Comité de la gestion supérieure. Il y a cinq comités consultatifs : Gestion moderne, Ressources humaines, Gestion de l'information, Planification et mesure du rendement, Finances et administration.

En plus de procéder à cette restructuration, la Commission a mené les projets suivants dans le but d'améliorer ses pratiques de gestion :

• la rédaction d'un rapport d'autoévaluation sur les pratiques de gestion de l'information;



• l'établissement d'un cadre d'orientation à l'intention des nouveaux employés;



• un examen de la classification de tous ses postes, ce qui incluait la prise en considération de la relativité tant interne qu'externe;



• l'embauche d'une personne‑ressource à titre de conseiller en gestion des marchés;



• une évaluation interne de l'initiative de modernisation de la gestion;



• l'obtention de ressources additionnelles du SCT afin de soutenir l'exécution des programmes; des formules de calcul de la charge de travail ont été utilisées pour justifier les besoins en ressources;



• la création et la mise à jour annuelle d'un Profil de risque de l'organisation et d'un cadre de gestion intégrée du risque;



• l'établissement et le réexamen annuel d'un plan quinquennal de vérification et d'évaluation basé sur les risques;



• l'élaboration de la politique d'apprentissage;



• l'implantation d'un processus intégré de planification stratégique et opérationnelle;



• de divers éléments de la Politique du gouvernement sur la sécurité;



• la création et la mise en place d'un nouveau système informatique pour le programme de réhabilitation (le STDR renouvelé);



• une participation à la ronde IV des évaluations des ministères que le SCT effectue en se fondant sur le CRG.

Malgré sa petite taille et le fait que ses ressources soient limitées, la Commission a l'intention de continuer d'être proactive en ce qui touche son programme de gestion moderne.

GESTION ET TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION

La Commission travaille avec le SCC à l'exécution des services correctionnels et du programme de mise en liberté sous condition. Bien que la Commission soit un organe décisionnel indépendant, ses processus opérationnels sont liés à ceux du SCC en raison de responsabilités partagées et d'un engagement commun en matière de sécurité publique. Depuis de nombreuses années, le SCC fournit des services à la Commission dans certains domaines de la technologie et des systèmes d'information, comme le SGD et les réseaux locaux ou étendus.

Étant un petit organisme qui a une expérience limitée de l'élaboration de systèmes, la Commission se demandait si elle serait en mesure de maintenir sa capacité en TI à long terme. Ces dernières années elle s'est vu allouer beaucoup plus de ressources pour la TI, mais les nécessités concernant les nouveaux services et applications ont continué d'augmenter et dépassent sa capacité.

Vu que le SCC a une bien plus grande capacité en TI, il était logique pour la Commission de conclure avec lui une entente de partenariat suivant laquelle il aurait l'entière responsabilité de lui fournir les services dont elle aurait besoin dans ce secteur.

L'entente de services partagés, en vigueur depuis le 1^er avril 2007, a entraîné le transfert des ressources en TI de la Commission au SCC, ce qui aidera à mieux répondre aux besoins et aux priorités de la Commission en matière de technologie.

GOUVERNEMENT EN DIRECT

Le projet Gouvernement en direct (GED) est également un élément fondamental du programme de gestion moderne de la Commission. Le principal défi auquel fait face cette dernière demeure l'élaboration d'une approche valable de GED compte tenu des ressources très limitées dont elle dispose. Dans ce contexte, elle continue d'axer ses efforts en priorité sur la communication de renseignements. Les gens qui contactent la Commission affirment que c'est la possibilité d'obtenir rapidement de l'information de qualité qu'ils apprécient le plus.